Rencontre avec Thibaud Huriez, cofondateur de l’Odyssée Managériale

L’Odyssée Managériale :

Tu es cofondateur de l’association l’Odyssée Managériale, raconte-nous son histoire.

L’association de l’Odyssée managériale a été créée en juin 2020. L’idée est de partager au travers d’un tour du monde, les meilleures pratiques de management. L’association, de loi 1901 (c’est-à-dire à but non lucratif) est composée de plusieurs binômes. Tout d’abord, Romain et moi, les cofondateurs et acteurs de cette première édition de l’odyssée managériale. Ensuite, François Hubert et Léo Lustig, les fondateurs de l’association des « Baroudeurs de l’innovation managériale », dont je vais parler plus tard. Puis Romain et Clément, 2 frères, à qui l’on remettra l’association l’année prochaine. L’Odyssée managériale s’est inspirée et s’est appuyée sur les Baroudeurs de l’innovation managériale, qui est aussi une association visant à partager les innovations managériales à travers le monde. Le but est de bousculer les codes et les pratiques de management en mettant en avant des fonctionnements d’entreprises inspirantes du monde entier. Les Baroudeurs de l’innovation managériale ont eu la chance de réaliser 4 éditions avec 4 binômes différents, qui sont partis interviewer des entreprises du monde entier. A l’origine, nous voulions réaliser la 5^ème édition, mais à cause de soucis internes à l’association, cela n’a pas pu avoir lieu. Nous avons donc monté notre propre association : l’Odyssée managériale. François Hubert et Léo Lustig nous ont suivis dans la démarche pour faire perdurer l’esprit des baroudeurs de l’innovation Managériale. Nous avons eu la chance d’avoir le soutien de partenaires historiques, mais avec Romain, nous voulions trouver de nouveaux partenaires et créer une réelle communauté autour de ce projet. Le partenaire ne doit pas être qu’une aide financière ; il doit être un réel acteur du projet. Cela, en créant des synergies entre les partenaires et en réalisant un événement à notre retour pour augmenter les interactions entre tous les acteurs. La prochaine étape était de démarcher un maximum de partenaires. Cette étape nous a pris tout l’été. Nous avons pu nous former sur les sujets concernant l’innovation managériale et nous avons eu la chance de rendre visite à des entreprises ayant reçu des prix grâce à leurs pratiques managériales. Nous avons aussi beaucoup lu pour être opérationnel. Dès que nous avons eu les fonds pour partir, le voyage a pu commencer. Ce fut au moment de l’annonce du second confinement en novembre. Nous sommes donc partis pas loin de 7 mois parcourir les Pays-Bas, le Danemark, la Suède, le Brésil, le Costa Rica, la Californie et l’Afrique, en Côte d’Ivoire et au Sénégal. Grâce à ce voyage nous avons interviewé plus ou moins 200 personnes et une cinquantaine d’entreprises. Fin mai, nous sommes revenus. On a réalisé plusieurs conférences ainsi qu’un événement partenaire. Grâce à l’évènement partenaire il y a désormais 3 cabinets de conseil qui travaillent ensemble. Nous avons aussi réalisé toute une série de podcasts et d’articles, ainsi qu’un rapport d’étonnement que nous avons rendu public avec nos partenaires pour que ça puisse en bénéficier au plus grand nombre. Et ce projet va prospérer car nous avons recruté un nouveau binôme : 2 frères, l’un à l’EMLyon et l’autre à Dauphine qui vont partir dès janvier réaliser leur propre odyssée managériale. Puis à leur tour, ils recruteront un binôme pour faire perdurer le projet.

Quelles ont été tes motivations pour t’engager dans cette “odyssée managériale” ?

Je cherchais pour ma césure entrepreneuriale un projet qui pouvait associer voyage, entrepreneuriat et humain. L’odyssée managériale réunissait toutes ces conditions car il me permettait de monter une association et donc de me créer une expérience entrepreneuriale en participant à des actions qui ont du sens. À mon retour, j’ai eu des messages de managers et de directeurs qui me disaient qu’ils étaient inspirés par nos découvertes et ont ainsi changé leurs pratiques managériales. Ce genre d’intentions me fait chaud au cœur car elles me permettent de me rendre compte de l’impact qu’on a eu. C’est une réelle source de satisfaction. Le message de remettre l’humain au milieu du système a été une réussite. Une autre grande réussite a été de créer une communauté de mentors. On a réussi à unir 3 cabinets de conseils, avec lesquels on a mis en place des thématiques de recherche auxquelles l’odyssée managériale devait trouver des réponses.

Par quels moyens, vous êtes-vous entourés de partenaires comme Vivendi, Vinci ou encore, Altman Partners ?

La crise sanitaire a été très difficile ; que ce soit pendant la recherche de partenaires ou pendant le périple. Il était complexe de récolter des fonds alors que les entreprises étaient déjà en difficulté à cause de l’épidémie. Nous avons persisté pour convaincre certaines entreprises de financer 2 jeunes étudiants qui souhaitent partir en voyage pour réaliser un projet. Créer un lien de confiance entre les potentiels partenaires et notre projet de voyage alors que nous étions en pleine épidémie avec des frontières fermées a été la principale difficulté. C’est pour cela que nous avons remis en question notre technique d’approche et notre stratégie pour réussir à convaincre. Grâce à ce que le projet véhicule, nous avons fait de la crise sanitaire un obstacle, mais en aucun cas une impossibilité.

Quel a été le rôle de François Hubert et Léo Lustig, fondateurs des baroudeurs de l’innovation managériale ?

Le rôle de François Hubert et de Léo Lustig a été déterminant : c’est grâce à eux que ce projet a eu lieu. Ils nous ont donné l’inspiration et la force pour monter l’association. Romain et moi nous sommes vraiment sentis épaulés. Nous avons repris confiance en ce projet car ils nous ont expliqué qu’ils avaient déjà fait quelque chose de similaire et qu’ils avaient même eu l’occasion de suivre par la suite 3 autres binômes. Nous étions alors convaincus que c’était possible, malgré la situation sanitaire. Ils ont aussi été une réelle force dans le démarchage de partenaires, car ils disposaient déjà d’un réseau. Ils nous ont soutenu dans la création de l’association, en nous indiquant les valeurs à mettre en avant et la charte de confiance à réaliser car il s’agit d’une association que l’on confie chaque année à un nouveau binôme. Ils nous ont donné les clefs de la réussite pour monter l’association et pour que le projet ait lieu.

Comment Romain et toi avez trouvé et contacté les entreprises aux pratiques managériales innovantes à travers le monde ?

Nous avions déjà une liste avec les entreprises phares que nous voulions visiter et interviewer, que nous avons découvert grâce aux livres que nous avions lu, à internet, ou à nos cours d’école de commerce. Nous avions aussi une liste des Baroudeurs de l’innovation managériale qui nous a permis de visiter les entreprises pour observer leurs évolutions. Nous avions aussi la chance d’avoir des partenaires qui nous ouvraient des portes et des contacts d’entreprises étrangères. Cependant, nous voulions aussi trouver des entreprises grâce aux tissus locaux et c’est ce que l’on a réussi à faire notamment aux Pays-Bas et au Danemark. Nous avions envoyé des mails à énormément d’entreprises pour leur rendre visite et les interviewer. Le défaut de cette approche est que nous avons trouvé des entreprises qui ne correspondaient pas forcément à notre projet. Nous avons alors changé de stratégie en faisant confiance aux rencontres. On s’est beaucoup plus tournés vers des coachs en management, des professeurs dans ce domaine et des cabinets de management qui nous ont ensuite indiqués des entreprises pertinentes pour nos recherches. Cette stratégie s’est avérée être un succès : les personnes étaient curieuses et faisaient marcher leur réseau. Grâce au bouche-à-oreille, nous avons eu des nouveaux contacts à chaque rencontre d’une nouvelle personne. Dès lors, nous n’avions presque plus besoin de démarcher vers la fin du voyage, notamment en Afrique, où toutes nos rencontres se sont faites de fil en aiguille.

Vous êtes partis faire un tour du monde en pleine crise sanitaire. Comment cela s’est passé et a été perçu ?

La crise sanitaire pendant le voyage a été une difficulté. Il nous a fallu être extrêmement modulables ; on a dû s’adapter aux nouvelles mesures et vagues d’épidémie pour continuer notre périple. Nous avons essayé de pronostiquer les périodes d’ouverture et de fermeture des frontières pour ne pas nous retrouver bloqués. L’adaptation a été la clef de notre voyage pendant la COVID-19. Par exemple, quand nous sommes allés au Chili, une quarantaine et d’autres mesures restrictives ont été mises en place 3 jours auparavant. Il a ainsi fallu changer nos plans. Lorsque nous rendions visite à des entreprises, nous devions être responsables en faisant des tests PCR. Les entreprises ont évidemment apprécié ces préventions. Les personnes que nous rencontrions étaient vraiment enthousiastes car elles pratiquaient beaucoup le télétravail ; c’était donc une occasion de faire des rencontres en physique. Aussi, pour toute la communauté qui nous suivait (nos familles, nos partenaires, nos écoles et nos amis), nous communiquions chaque semaine une Gazette pour retranscrire nos aventures et les interviews que nous avions pu avoir pendant la semaine. Nous avons eu beaucoup de retours positifs : nos gazettes ont pu faire voyager notre communauté.

Quelles sont les particularités du management innovant et des pratiques RH dans chacune des régions du monde que vous avez visité ?

Il faut bien distinguer le management innovant et le management culturel. En Europe du Nord, avec la culture scandinave, nous avons observé beaucoup de pragmatisme et de transparence. Ces notions sont très intégrées dans ces régions. On peut notamment le voir par la transparence des programmes politiques. On s’intéresse beaucoup plus au résultat qu’à l’investissement. Un salarié peut quitter son travail à partir du moment où il a rempli ses objectifs quotidiens. Cela lui permet de passer plus de temps avec ses proches. Il y a ainsi plus d’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. Par ailleurs, il y a aussi plus d’équilibre homme-femme que dans les pays latins. Enfin, on a pu constater plus de responsabilité de la part des employés, des citoyens et même des enfants. Au Brésil et au Costa Rica, on se rapproche plus d’une culture latine comme on la connait. On voit davantage d’obligations de moyens ; les salariés restent plus longtemps. Ils sont beaucoup plus conviviaux avec leurs collègues que c’est par exemple le cas en Suède. Les collègues sont perçus comme des amis, on reste dans une logique de « montre-moi qui tu es puis on travaille ensemble ». Il s’agit d’une relation d’échange de rapports transactionnels. On a aussi observé que les entreprises sont moins transparentes ; certains sujets peuvent être tabous en entreprise. Ce n’est pas pour autant que ça ne marche pas, au contraire, cela marche même très bien : il y a de nombreuses innovations et coopérations. Enfin, dans les pays d’Afrique, on a constaté une culture très paternaliste. C’est-à-dire que les personnes et les entreprises prennent le temps de se soucier des problèmes de chacun, quitte à l’aider financièrement. On observe aussi un grand respect pour la hiérarchie. On observe un esprit communautaire, que ce soit en entreprise ou dans la vie privée. La culture est vraiment très importante. En tant qu’entreprise, il faut la prendre en compte. On est d’ailleurs allé rendre visite à des grandes entreprises pour savoir de quelle façon elles laissaient influer la culture sur le fonctionnement d’une entreprise, ou inversement, comment la culture de l’entreprise prenait le pas sur la culture du territoire.

Aviez-vous été confronté à des barrières par exemple, au niveau de la langue ?

La langue a été un problème au Brésil, notamment. Il était très difficile de se faire comprendre en anglais et ni Romain, ni moi ne maîtrisions l’espagnol. On s’est donc rapidement instruit pour apprendre quelques phrases de portugais permettant de briser la glace lors des rencontres. En revanche, une amie brésilienne qui parlait très bien le portugais et l’anglais nous a vraiment aidé à nous imprégner de la culture du Brésil. Mais en général, lors de notre périple, nous avions toujours réussi à échanger en anglais et la langue n’a pas été un problème.

Quelles ont été les conséquences de la crise sanitaire sur les modalités de travail des entreprises que vous avez visitées ?

J’ai un exemple marquant avec les entreprises de la Tech dans la Silicon Valley, les entreprises très agiles comme Spotify, Netflix, Google. Quand nous sommes arrivés, nous nous attendions à observer un télétravail élaboré avec les derniers outils de pointe. Loin de là ! Les RH nous ont confié qu’ils souhaitaient vraiment retrouver physiquement leurs salariés. De nombreux collaborateurs ont mal vécu le télétravail car ils bénéficiaient de superbes locaux, avec un bon environnement de travail, une bonne cantine, des concerts dans les bureaux, des rencontres avec des artistes etc. En télétravail, les collaborateurs ne se sont concentrés que sur leurs tâches et se sont rendu compte que leur mission n’avait pas vraiment de sens. Il y a alors eu un certain nombre de décrochages. Dans les entreprises de la Tech, il y a donc un nouvel enjeu qui est de recréer un engagement de la part des salariés. Mais cette tâche se révèle plus compliquée que prévu et les entreprises n’y arrivent pas si bien. Elles ne s’étaient jamais rendu compte de l’importance du contact humain et du présentiel dans l’épanouissement des salariés nécessaire à la prospérité de l’entreprise. Cependant, les entreprises se sont aussi aperçues que le télétravail était vraiment adapté à certaines tâches comme le travail répétitif et les réunions descendantes. Le télétravail permet de faciliter ces situations-là en économisant du temps et de l’argent qui aurait été consacré aux transports, locaux etc. De plus, le télétravail ouvre de nombreuses possibilités : les entreprises peuvent désormais recruter des personnes basées à l’étranger et davantage déplacer leurs salariés. Le point commun entre toutes les entreprises est qu’elles se sont toutes rendu compte que les moments de collaboration doivent être réalisés en physique. Le contact humain est la base des environnements favorisant les échanges et la créativité.

Est-ce que vous avez su apporter autant aux entreprises que celles-ci vous ont apporté ? Si oui, de quelle façon avez-vous impacté ces organisations ?

Alors oui, nous proposions aux entreprises interviewées de leur partager notre rapport d’étonnement une fois qu’il serait terminé pour prendre connaissance des échanges avec les autres entreprises pour s’en inspirer. Grâce à ces échanges, nous pouvions conseiller aux entreprises de formaliser et de développer leur spécificité. Par exemple, nous avons rencontré certaines entreprises aux nombreuses qualités avec de bonnes pratiques mais qui ne les partageaient pas forcément avec l’ensemble de leurs collaborateurs et partenaires. Ainsi, nous avons conseillé aux entreprises d’utiliser leurs forces pour en faire bénéficier au plus grand nombre ou pour renforcer leur image. Nous partagions les retours que nous avions sur une entreprise avec cette dernière pour qu’elle puisse avoir des avis sur ses pratiques. Nous restons également en contact avec certaines entreprises que nous avons visitées qui nous proposent aujourd’hui des projets et des collaborations. Par exemple, il y a une boîte qui a essayé de nous débaucher pour intégrer leur entreprise à la suite de l’Odyssée Managériale. Donc oui, je pense qu’à travers notre projet, nous les avons nourries.

Le retour de ce voyage

Depuis votre retour, quelles sont les activités de l’Odyssée Managériale ?

À la suite de notre voyage, c’était l’été. De nombreuses activités reprenaient leur cours. C’était tout d’abord une période pour nous poser, profiter de notre famille et de nos amis. Mais rapidement, en ayant pris du recul sur notre voyage, nous nous sommes penchés sur notre rapport d’étonnement. Un rapport de 70 pages, que nous avons choisi de rendre public afin de partager nos expériences avec un maximum de personnes. Nous avons ensuite été sollicités pour réaliser des interviews, ainsi que des conférences, notamment chez nos entreprises partenaires. Ceci, en plus de la grande conférence avec l’ensemble de nos partenaires. Bien évidemment, nous avons aussi réalisé des conférences avec des entreprises non-partenaires, ce qui était challengeant car nous étions face à un public pas encore conquis par notre projet. Enfin, nous sommes actuellement en pleine négociation pour sortir un livre traitant de l’ensemble des sujets que l’on a pu aborder au cours de cette odyssée managériale pour inspirer les entreprises et les futurs entrepreneurs.

Si ce projet était à refaire, que changerais-tu ?

Je ne changerais vraiment pas grand-chose. Romain et moi ne pensions pas réaliser autant de choses. Si nous pouvions faire deux ou trois pays avec le Pays-Bas, le Danemark voire la Suède, c’était déjà génial ; et on est allés beaucoup plus loin que ça. Si je devais avoir un regret, ce serait de ne pas avoir pris assez de photos et de vidéos pour immortaliser ces moments car j’aimerais illustrer davantage mes propos lorsque je partage mon expérience.

Comment ce projet a-t-il affecté ta carrière professionnelle ? Ta vision du monde professionnel est-elle différente qu’avant cette aventure ?

Je suis sûr que ce projet va affecter ma vie professionnelle. Je sais désormais qu’il y a de nombreuses entreprises dans lesquelles je ne pourrais pas travailler à cause des valeurs et des pratiques en place. De plus, je pense avoir développé une vision professionnelle. Lorsque j’ai une idée ou une inspiration, je vais contacter des personnes pour qu’elles me donnent leur avis et leur soutien. Je pense aussi être plus ouvert aux opportunités. Ce périple a été l’occasion pour moi de planter pleins de petites graines dans mon esprit qui germeront dans l’avenir grâce à toutes mes futures expériences qui feront écho aux entreprises que j’ai pu interviewer. Si ce projet m’a apporté une chose, c’est le fait d’être souple et ouvert aux opportunités qui m’entourent.

Qu’envisages-tu de faire, une fois diplômé ?

J’envisage 3 plans, une fois que je serai diplômé :

• Je me crée une expérience en Conseil dans un cabinet qui partage mes valeurs, pour vraiment me faire une expérience et travailler ma rigueur.
• Je mène mon propre projet entrepreneurial dans un secteur qui me plaît. Par exemple, tout ce qui se rapporte au « coworking » au « coliving ».
• Je travaille dans un grand groupe ou dans un cabinet afin de mettre en place des innovations sur les valeurs qui me tiennent à cœur : le contact humain

Le mot de la fin : quel message veux-tu adresser aux étudiants ?

Je tiens à partager qu’il y a un an, à ma rentrée à Lyon, je voyais ces deux jeunes baroudeurs de l’innovation managériale qui donnaient une conférence et je me disais que je ne pourrais jamais être à leur place, que ce n’était pas pour moi. Il y a un an je ne connaissais rien à l’innovation managériale. On a eu plein de galères : entre les baroudeurs de l’innovation managériale qui ont fermé, la crise sanitaire, la recherche des partenaires etc. Aujourd’hui, je suis à leur place et c’est moi qui réalise ces conférences. Je suis maintenant un expert des innovations managériales. Si je dois dire une chose : croyez en vous, en vos projets, tout est possible si on est prêt à se battre. Lire plus : Classement QS 2022 : Les meilleurs Masters in Management au monde ! Lire plus : Voyager et faire carrière : impossible ? – Rencontre avec Olivier Lire plus : emlyon : les missions de solidarité internationale organisées par des étudiants !